日前，国务院国资委召开中央企业压减工作三年收官总结视频会议，全面总结央企三年压减工作。会上，航空工业在压减户数、压减比例、压缩层级三方面均受到表扬，全面超额完成中央企业压减三年目标。
曾经，航空工业也有“老、大”企业的通病——管理层级多，法人链条长；主业不突出，业务门类大而全；“三无”企业多，重大经营风险时有发生……坚决贯彻落实国资委央企“瘦身健体、提质增效”工作要求，航空工业党组第一时间拿出明确的工作思路：明晰战略定位，聚焦主业发展，优化产业布局，提升管理效率，建立科学的现代企业制度。
如果将航空工业比喻成一个人，
那么，这些年它经历了这些：
关键词一
数字：经营涉及大类减少28%
退出并不意味着后退，而是为了更好的前进
从“瘦身健体、提质增效”专项伊始，集团公司就明确，逐步退出不符合国家发展战略、不符合集团公司发展战略、产业协同效应低、竞争力弱、处于产业链低端、附加值低的业务。今年3月28日，航空工业与通用技术公司签署协议合作设立医疗平台，一次性实现48家医疗机构的整体处置，移交近万张床位。此前，航空工业地产与保利集团进行战略移交，同时双方还积极把合作范围拓展到优势互补的多个领域；船舶业务与招商局集团进行重组，航空工业退出了自身不擅长、非主业的船舶及物业管理业务领域；微电子业务移交给华润集团；煤炭业务与煤炭科工集团进行战略合作，实现快速退出。航空工业产业布局得到优化，原来经营所涉及的国民经济大类由75个减少到54个。通过退出非主业，累计回收资金520亿元，收回资金全部投入到航空主业。
自2016年5月启动瘦身健体工作，到2019年5月底：
31家僵尸特困企业通过破产清算和兼并重组实现退出；
全集团累计压减法人单位832户，压减比例达40%，涉及总资产2109亿元，分流和安置职工35371名。
数字：调整总部部门23个
改革，要有正视问题的自觉和刀刃向内的勇气
航空工业在2016年即开始了对集团公司总部的机构改革，严格落实“三定”要求，提升总部人岗匹配效率。在那次调整中，总部部门由15个调整到13个，项目办和管理办由26个调整到16个，处室由60个调整到49个，变交叉管理为垂直管理、变条块分割为条块统筹、变部门综合负责制为首长负责制，优化总部机构职能，理顺内部管理关系和外部客户关系，提高总部整理管理效能。2018年年底，航空工业成为国有资本投资公司试点单位之一，也是其中唯一一家军工单位，在《国有资本投资试点方案》设计中，明确“小总部、新平台、大产业”的改革发展理念。谭瑞松强调，集团公司总部要抓好自我变革，实现从重审批向重资本经营和创造价值等七个方面的转变，使总部在效率、管理水平、竞争力、治理能力、监管能力等方面全面提升。集团公司总部的改革依然在进行中。
首当其中，航空工业优化调整了军品管理机构，裁撤原直属单位装备公司，组建新的防务工程部，多数型号管理下沉至主机厂所，实施“集团抓总、主机牵头、体系保障”的管理机制，构建综合管理与项目管理并重的总体格局。旨在突出军品主业，缩短管理层级，提高管理效能，推进航空装备全价值链、全寿命集成管理。集团公司姓“军工”名“航空”，军品任务永远是集团公司的安身立命之本，是航空工业可持续发展之基。
●整合组建新的中国航空研究院，强化航空科技自主创新；●整合组建中国航空制造技术研究院，提升制造技术研究水平；●将中航机电、中航电子整合成立中航机载系统有限公司，统一规划机载系统未来发展；● 将专门从事客舱内饰业务的资源整合设立中航客舱系统有限公司，探索中国民机发展新的国际化路径。
收官不收兵。通过深化改革，去包袱、减负担，集团公司得以轻装上阵再发展，但优化产业布局、提升核心竞争力的工作远没有结束。航空工业的改革依然有峰要攀、有坎要跨。
由“瘦身健体”到“强身壮体”，航空工业将再接再厉，不停步，迈大步。
